摘 要： 結合運維工作具體實踐，首先介紹了企業的背景和存在的問題，對基于ITIL構建IT運維服務管理體系的可行性及必要性做了分析，并對以“梳理并固化服務流程，優化服務模式，通過系統實施和推廣優化逐步提升IT服務管理能力，防范IT運維管理的風險”為目標的基于ITIL構建IT服務管理體系的幾個步驟一一做了介紹，對事件管理、自助服務管理、變更管理、配置及資產管理、報表等要點問題進行了初步探索，最后總結了項目實施的成果，給出了基于ITIL構建IT運維服務管理體系的建議。

　　關鍵詞： ITIL；運維管理；信息化；ISO20000；CMDB

0 引言

　　隨著近幾年IT系統的持續建設，系統的規模和復雜度越來越大，運維效率和運維組織管理被提到前所未有的重要位置，對IT運維的要求越來越高。如何順應形勢發展要求，使不同運維組織協調配合，建立科學、高效的運維管理體系，成為當前面臨的重要課題。

　　目前IT運維服務管理中存在的問題：（1）缺少系統的IT運維管理方法論的支撐，缺少IT服務流程管理系統的支持，IT運維事件的處理無法對進度、結果進行跟蹤，運維質量難以保證，對人員的主觀能動性和自覺性依賴較高；（2） 缺少運維人員日常工作質量和數量的考核數據，人員績效難以考核；（3）內部的編制較少，運維主要依賴于服務商的駐場人員和外部服務商，人員的變動較大，知識的沉淀較少。三方（信息中心、服務商、廠商）運維職責不清晰，涉及的部門和角色多，在發生突發情況時，協調并合理調動人力資源困難，無高效的流程以至影響到響應的速度和質量。

　　ITIL作為一種主流的IT服務管理最佳實踐框架，已經受到世界范圍內的普遍認可，基于ITIL的運維體系規定了IT運維中各項活動的流程，為運維人員提供了標準化的行為準則，提高了各項資源的利用率以及工作效率；同時在管理體系中規定了一系列的關鍵性能指標和活動，保證了IT服務的質量。

1 基于ITIL的IT服務管理體系的構建步驟及要點

　　業界經驗表明：“一流的工程師到二流的IT服務組織，只能提供二流的服務，反之，二流的工程師到一流的IT服務組織則能夠提供一流的服務”[1]。可見一個規范、標準、先進的流程十分重要。引用ITIL最佳實踐，通過系統實施和推廣優化并逐步提升IT服務管理能力，防范IT運維管理的風險，基于ITIL構建初步的IT服務管理體系是眾多企業的一個必然選擇。

　　如何實施服務管理沒有通用的答案，每個組織都有其獨特的業務、人員和文化。ITIL提供了最佳實踐指南，采用這些最佳實踐指南時應該根據具體情況對其做出調整[2]。

　　建立IT服務管理體系的過程分為以下7個步驟：理念導入、評估現狀、確定目標及范圍、流程設計、工具實施、上線試運行、持續改進。

　　1.1 理念導入

　　理念導入是ITSM項目實施的第一步，也是決定項目能夠成功實施的關鍵一步[3]。理念導入主要是學習、研討、灌輸基于ITIL最佳實踐運維管理體系框架，包括ITIL的基本知識和實施理念，有共同的語言和目標，并明確IT服務管理的愿景，在組織內進行宣導。培訓課程可以采用提問和研討的方式，讓IT人員成為主角。

　　1.2 評估現狀

　　完成理念導入并建立愿景后，需要評估組織當前的服務管理流程成熟度及IT服務管理的現狀，并查找分析差距，進一步明確目標和范圍。現狀評估就是要通過定性和定量的分析、恰當的研究方法（包括調查問卷和現場訪談、觀摩等）全面了解組織的IT服務狀況，及其與理想狀態之間的差距，并撰寫評估報告。這是后面確定IT管理范圍、工具實施的基礎。

　　1.3 確定目標、范圍

　　根據現狀評估結果，制定近期IT服務管理的目標與范圍。在不同評估現狀下，制定的目標也不同，隨著體系的不斷改進完善，目標也在不斷提升，迭代式地實現已制定的愿景。

　　梳理并固化服務流程，優化服務模式，通過系統實施和推廣優化逐步提升IT服務管理能力，防范IT運維管理的風險，基于ITIL構建初步的IT服務管理體系。包括：（1）基于ITIL思想梳理并固化IT服務管理流程；（2）實現統一的運維服務臺，建立集中的運維知識庫；（3）完成事件、問題、配置和變更發布流程的實施；（4）構建統一的配置數據庫，為IT服務提供 精確化的數據支持。

　　1.4 流程設計

　　有了目標與范圍，就需要制定和實施IT服務管理方案，主要包括管理體系的梳理、流程設計的選型等環節。流程設計可以遵從先事件、服務臺、問題、知識、服務級別后變更、發布、配置管理等順序。

　　流程設計包括流程研討、流程詳細設計、評審確認3個環節。其要點是保證IT人員、管理層的參與度，由咨詢顧問帶領企業人員共同設計，關鍵點是要做好評審確認，讓IT人員和管理層盡可能達成一致。評審確認會一般有兩輪或多輪才能完成。圖1所示為服務提供流程。

　　1.5 工具實施

　　管理體系的設計、流程的制定、流程中相關指標的確立，都需要結合選擇的工具以輔助體系實施，從而提高實施的效率。為了更好地符合企業自身的特點，本文采用在某成熟供應商的成熟產品基礎上定制化開發，實現功能相對簡單且能滿足使用要求的IT服務管理平臺。

　　IT服務管理平臺共包含事件管理、自助服務管理、服務請求管理、問題管理、知識管理、變更管理、發布管理、配置資產管理、計劃作業（含任務管理）、服務水平管理、報表管理等11個功能模塊，其邏輯框架圖如圖2所示。本文重點闡述已實施的事件管理、自助服務管理、變更管理、配置及資產管理等模塊。

　　（1）事件管理

　　事件管理又稱故障管理（Incident Management），其主要目標是盡可能快地恢復到正常的服務運營，將事故對業務運營的負面影響減小到最低，并確保可以維持服務質量和可用性的最高水平。事故管理的關鍵環節是：事件檢測與記錄、事件分類與初步支持、事件調查與診斷、事件解決與恢復、事件關閉、事件跟蹤回顧等環節。

　　事件管理流程實施得好壞直接關系到項目的成敗。主要考慮如下幾點：

　　① 事件的分類。進行前期的梳理，事件按照類別、子類和條目進行分類。一級分類包括桌面、網絡、系統、信息安全、機房環境和應用。

　　② 確定事件的優先級。事件的優先級由事件的影響度和緊急度來確定。影響度通常是考慮受影響的數量、部門，某種意義上將影響度往往等同于系統或設備的重要性。緊急度一般等同于事件的嚴重程度，對于業務系統或核心設備，宕機的緊急度大于性能下降的緊急度，性能下降的緊急度又大于單個非核心功能不可用的緊急度。

　　③ 誰負責關閉事件。事件應由服務臺和用戶進行確認并關閉，也可以允許用戶在自助服務系統中確認并關閉。

　　④ 轉派規則的設計。同組可以轉派，跨組需要回退到服務臺才可以轉派，或者特定角色的人才可以跨組轉派（如事件經理）。

　　⑤ 各個環節如何通知相關的角色和責任人。一般是通知受理人即可，但重大事件要第一時間通知事件經理、部門經理等主管領導。對于事件補單的情形，也要通知事件經理。整個事件處理的環節中事件的分派、等待、解決和關閉環節要及時通知用戶。

　　⑥ 事件是否可以過期自動關閉。事件一般由服務臺或者用戶自助關閉，對于超過10天未關閉的，系統可以自動實現關閉，并且默認為已經解決。但是對于重大事件，必須由服務臺進行關閉。

　　⑦ 事件滿意度的獲得。事件的滿意度是ITIL中一個重要的考核指標，高滿意度是IT部門的一個主要追求。項目中實現了基于系統的自動發送滿意度征詢郵件，用戶可以通過郵件或自助服務模塊反饋滿意度及意見，對于超期未反饋的，郵件再次提醒，三天之內仍然未反饋的由服務臺進行回訪。但對于重大事件，事件解決后，服務臺第一時間回訪滿意度。

　　⑧ 告警升級規則的涉及。服務級別協議(SLA)是指對于供應方在需求方要求下應當完成的活動的清晰描述，一個SLA總是以某種詳細程度描述何時、何處以及如何完成這些活動[4]。由于單位的IT發展還比較弱，信息中心還沒有與業務部門簽署SLA協議，在這種情況下進行討論，以一套“預期的”并向業務部門公布作為警告的SLA，并基于此進行升級和告警。表1所示為基于解決時間的事件警告升級規則。其中，首次升級時間指事件的解決時限，即事件從創建開始到當前時間或解決時間，在該時間尚未解決即要升級告警的時間；升級告警對象是升級告警時，從行政或者管理角度的升級告警，即向何種角色或領導升級、告警，以引起重視。

　　（2）自助服務管理

　　自助服務管理即“員工自助服務管理”，主要包含在線申報事件、服務請求、查詢工單、訪問知識庫、對工單解決進行評價、授權與委托等。主要功能是：按服務目錄提交服務請求、在線申報事件、查詢用戶的歷史工單、訪問知識庫、對工單解決進行滿意度評價。有效地實施自助服務，增加了業務部門和IT部門的渠道溝通，依靠有效的知識庫，簡單問題還能由用戶自助解決，不但提高了業務部門用戶IT技能和知識，也減輕了信息中心的工作量。

　　（3）變更管理

　　變更管理流程通過可控的方法及步驟來管理所有針對IT生產環境的變更，從而消除或最小化變更對IT服務質量的影響，同時提高日常的運維效率。通過對所有變更的正確評估，可以維護IT環境的完整性；變更和變更實施得到正確記錄，并提供審計記錄。

　　在變更流程的實施中重點關注兩個問題：一是變更類型的定義及審批流程。變更的核心是審批、授權，及其在變更流程中對變更風險的評估。二是變更時如何與配置管理數據庫（CMDB）銜接，發揮CMDB的價值。要求所有的變更都要關聯CMDB，這樣既可以精細化定義變更流程，也可以經過長時間的數據記錄，從CMDB的維度查看一個配置項曾經有過的變更請求，有利于提高運維效率，在出現事故時更快地查找原因。另外，在變更完成后，要求在變更流程中強化CMDB的同步更新和維護。

　　（4）配置及資產管理

　　配置管理的目標是定義IT服務和基礎設施的部件，維護與IT部件及利用這些部件提供IT服務有關的記錄，并確保這些記錄的可靠性；提供準確的信息和文檔以支持其他服務的管理過程[5]。配置管理控制的范圍包括硬件、軟件、流程、人員以及相關文檔，并在CMDB中集中管理。其邏輯模型圖如圖3所示。其中記錄包含配置對象的詳細配置信息、變更歷史信息、生命周期信息、配置之間的關聯關系信息以及與事件、問題、變更管理的關聯關系信息。

　　CMDB的建設至關重要，主要有以下幾點需要重點考慮：

　　①CMDB配置模型的設計、管理的范圍和顆粒度的選擇。管理的類別，比如主機、網絡、存儲、應用系統、數據庫實例、中間件實例等；管理的層次屬性，可以業務系統為視角加以考慮，哪些業務系統及其支撐業務系統的主機、存儲、數據庫、中間件要納入CMDB管理的范疇，一般是先實施核心系統后實施外圍系統；管理范圍的關系，配置項的關聯有很多種：連接、依賴、運行、安裝部署、父子、主備、等同等，不同類型的配置項之間可能有一種或多種關系。

　　② 要高度重視配置項數據的收集和梳理。配置項數據的收集是一項費力費時的工作，但方法恰當，可以事半功倍。建議除網絡設備、機房設備（配線架、空調、UPS等）外，以應用系統為維度考慮：應用系統、主機、存儲、數據庫、中間件等類別的配置項，先應用系統后主機，然后數據庫實例、中間件實例、應用實例，最后考慮網絡設備、機房設備等。

　　③ 在收集完配置項屬性和關系數據并規格化后導入CMDB，并建立基線。

　　④ 構建CMDB的目的和價值在于運用。在事件、問題等工單的記錄中要關聯CMDB的配置項，在變更發起和變更計劃時要關聯CMDB，并基于CMDB評估變更風險和影響。

　　⑤ 為了保證CMDB的數據的完整性和準確性，在有效實施變更流程的同時，定期對CMDB做“盤點”，即定期審計，主要是看配置項的屬性和關系是否與生產環境一致，如果不一致要查明原因，并審查流程和制度規范。

　　⑥ 要考核配置管理數據庫如何應用，比如是否有必要和監控系統整合；與事件、問題、變更、發布等流程的關聯關系；與資產管理的關系等。既不要高估配置管理的短期價值，但也不要低估配置管理長期的價值。

　　（5）報表

　　基于ITIL的核心KPI考慮，包括事件總數、事件關閉的數量、事件成功關閉的數量/比率、規定時間內解決的事件數量/百分比、超時未解決的事件數量、規定時間內響應的事件數量/百分比、平均解決時間、一次成功解決率、問題總數 、已找到根本原因的問題數量、趨勢分析問題所占比率 、通過變通辦法解決的問題數量、問題成功解決率等。

　　1.6 上線推廣

　　在完成工具實施后，要進行上線測試、試運行和推廣。在系統正式上線前，需要組織好相關人員參加培訓，掌握流程、制度和工具。由于項目不僅僅涉及到信息部門，自助服務還涉及到業務部門的培訓和使用，所以項目中對信息部門先做培訓，在應用推廣等相對穩定和成熟后，再向業務部門推廣自助服務模塊。

　　1.7 持續改進

　　根據戴明質量環所倡導的PDCA的管理思想，流程設計應該是一個持續優化和改進的過程。業務在發展、技術在進步、成熟度在提升，IT流程也要不斷優化和完善。項目結束后，主要是由流程經理或流程負責人定期或不定期地組織會議、研討、總結、修訂、完善IT運維流程。

2 項目實施成果和結論

　　該項目實施取得了以下成果：⑴構建了統一的服務臺，初步梳理了IT服務管理的相關制度和體系文檔，構建了IT服務提供的各項流程，更有效、有序地組織IT資源及時響應業務需求；⑵運維支持人員平均響應時間、平均故障解決時間得到了極大提升，設備和應用可用率大幅提升，針對業務需要提高了運維水平。通過與內部支持人員簽訂OLA(內部支撐協議)，保證了各服務參與方之間的有效溝通，使問題、故障得以快速解決；⑶構建了較為完整的配置管理流程和CMDB，通過配置管理庫的建立以及相關變更機制的制定，使各種IT資產得到管理；⑷實現了工作計劃、工單調配、任務執行、狀態跟蹤等日常運維工作流程化、可跟蹤、可監控、可度量、有數據支撐；⑸極大地改變了IT服務的現狀，提升了組織的能力、地位和形象。

　　通過該項目的實施,有以下經驗和教訓值得思考：⑴基于ITIL的服務管理系統的建設是一個復雜的系統工程，流程的梳理和再造至關重要；⑵根據ITIL最佳實踐，同時結合企業自身的實際分步實施。對于企業而言，服務臺、事件管理、自助服務、知識庫、問題管理、變更管理、配置及資產管理可以作為第一步實施，之后再考慮安全案例、業務連續性可用性管理、財務管理等流程；⑶高層的參與和支持至關重要，尤其是企業的最高管理者的認同和參與。在項目規劃、流程梳理、制度設計和實施的各個階段有效的領導、協調、授權、監督非常重要；⑷項目上線不僅僅是ITSM系統上線，更重要的是角色崗位映射到位、規章制度到位、培訓及意識到位；⑸要重視基于PDCA的思想，持續改進。在IT服務管理體系實施過程中，需按目標和里程碑進行階段性評審，提出和采取補救和改進措施以實現預期目標，并對最終建立的IT服務管理體系提出進一步的持續改進方案。

參考文獻

　　[1] 陳宏峰，劉億舟.中國IT服務管理指南.理論篇（第2版）[M]. 北京：北京大學出版社，2012.

　　[2] (荷蘭)Jan van Bon．IT管理框架[M]. 劉向輝，譯. 北京：清華大學出版社，2009.

　　[3] 程棟，劉億舟．中國IT服務管理指南.實踐篇（第2版）[M].北京：北京大學出版社，2012.

　　[4] (荷蘭)THiadens T．IT管理的知識體系[M]. 李東，牛芳，譯.北京：清華大學出版社，2007.

　　[5] 中國電子技術標準化研究所.IT服務管理標準理解與實施[S]. 北京：電子工業出版社，2011.