在深圳眾多的民營高科技企業當中，達實公司以其優異的經營業績" title="經營業績">經營業績和獨樹一幟的管理風格不斷引起人們關注。在業績方面，達實公司目前已進入國內最大的智能化整體解決方案供應商" title="方案供應商">方案供應商的行列，在國內智能化多項專業領域保持著市場占有率第一的地位。這些經營業績的取得，肯定是離不開達實公司員工所付出的超水平的努力的。那么，達實公司又是如何激勵其員工付出如此努力的呢？

何為“激勵”？按照管理學上一般的解釋，所謂激勵，就是在組織滿足個體需要的前提之下，個體產生的通過高水平的努力去實現組織目標的意愿?；陂L期的管理實踐，達實公司已經逐步建立起一套符合這一理論的激勵體系。

第一，達實公司建立和完善了以客戶為導向的目標管理體系，以共同的目標和對目標的承諾而激發員工建立努力工作的意愿。這一體系首先要定義公司的成功標志。公司必須以滿足客戶需求為目標，在達實公司，一直強調，客戶付錢給我們，并不取決于我們的公司付出了什么樣的努力，而是取決于客戶的需求得到了多大程度的滿足。所以只有當我們滿足了客戶的需求以后，公司才具備了在市場上生存的價值，才有企業經營的成功。在我們定義了公司的成功標志之后，我們要把公司的目標層層分解，逐步落實到每一個員工的身上，將公司的生存的意義與每個員工的努力緊密結合起來，以公司對員工的需要來獲得員工承諾，進而依靠員工的承諾而使員工產生努力工作的意愿。而且，我們不僅要清晰定義目標，將目標分解到每個員工頭上，我們還需要不斷給員工以反饋，使員工能夠確認他的努力確實收到了功效，進而激發他付出更多努力的意愿。這些，在達實公司是通過一系列的年度預算、季度考核、周辦公例會等一整套的管理措施而實現的。

第二，達實公司在逐步建立和完善以績效為導向的內部分配體系，以工作成果的合理分配激勵員工努力工作。在這一問題上，達實公司是將其上升到企業的核心價值觀角度來看待的。達實公司的核心價值觀是這樣表述的，“達則兼善天下，實則恒心如一”。在恒心如一地以滿足了客戶的需求之后，我們一定能夠獲得經營成果，如何分配？在“兼善天下”這一觀念當中，非常重要的一點就是首先是要使我們的員工受益，而員工受益，最直觀的表現應該是表現在滿足員工最基本的物質需求。我們不否認，有人會不計報酬，不講條件的為我們的社會做出奉獻，我們敬重這種奉獻精神，但我們一定不能指望我們的員工用" title="工用">工用這樣的方式對待他們的工作。達實公司可以期望的企業與員工的關系，一定是建立在以“努力付出，公平回報”為基本模式的勞動契約關系基礎之上，否則，連員工個人最基本的物質需求都得不到滿足，員工是無法感受他是受到激勵的。為了做到這一點，達實公司為每個工作崗位或工作團隊都設定明確的考核目標，以及和考核目標密切相關的績效薪酬體系，達實公司一定要讓他的員工，不僅能夠“看得見”，“摸得著”他所做出的貢獻，還一定要能夠將這種貢獻“數得清”。

第三，達實公司的管理控制體系逐步向員工自主管理過渡，滿足員工自尊與自我成就的需要，以此激勵員工努力工作。科技企業，最需要的是員工的主動性和創造力，激勵也是為了使員工在工作中表現出更多的主動性和創造力。就達實公司所從事的智能化工程業務而言，一個工程涉及的金額往往從幾百萬元到數千萬元不等，從投標到施工，公司同時展開的項目也會多達百余項，如果一切按照傳統的管理與控制" title="管理與控制">管理與控制思路，公司一定要建立一個非常龐大的管理控制體系才能使公司業務有序進行。但按照員工自主管理的思路，員工會把公司的項目，當成“我自己的項目”而去認真投入。這時項目的成功，會被員工真正當成自己的成功，這就實現了管理理論所講的，滿足員工自我成就的需求，實現了最高程度的激勵。

定義清晰的工作目標，與員工去追求共同的有意義的工作目標，以業績為導向共同分享經營成果，在工作中讓員工感受到自己的成功，達實公司的激勵體系就這樣逐步建立起來了。我們之所以稱之為“體系”，在于，它不僅僅是由一系列的運營程序和管理制度所構成，還在于，達實確實形成了一套文化，在影響著所有達實員工的作為。達實公司的員工一直堅信，一個公司所能提供的產品和服務固然重要，但支撐產品和服務的是“人”，是受到激勵而努力工作的員工。與其他高科技企業的員工相比，達實的員工并沒有什么特別，如果稍有不同，就是，達實公司的員工在共同創造一個環境，在這里，他們共同發展了一整套由運營程序，管理制度和企業文化" title="企業文化">企業文化所構成的完整體系，并且，受這一體系所激勵，他們更愿意努力工作，努力付出，當然也一定會有更高的回報。