在如今的全球通信行業，華為已經站到了頂峰。在搶占了許多跨國巨頭的市場份額之后，那些跨國巨頭曾經面臨的壓力也落在了華為的身上，畢竟通信設備市場需求不振不是短時間內能扭轉的。不過這家在外界看來過于嚴謹、的技術型公司，沒有因此冒出“高處不勝寒”之類的感慨，而是主動轉向“服務”要增長，致力于搭建“產品”與“服務”雙動力的發展模式。

　　在2015年華為全 球分析師大會上，華為輪值CEO徐直軍首次發布了華為的服務產業戰略。華為三大業務群中，企業業務群的服務戰略是“使能合作伙伴”，即主要通過合作伙伴來 爭取市場;消費者業務群的服務戰略是從過去的售后維修類服務轉向全生命周期用戶體驗管理，概括而言就是強調以服務促進用戶體驗。至于重中之重的運營商業務 群，華為的服務戰略是從過去的產品驅動、服務支撐，轉向產品與服務共同驅動。

　　用華為全球技術服務高級副總裁雷戰奎的話來說，這既是因應市場需求變化做出的調整，也是華為服務業務增長迅速，擁有了驅動華為持續快速發展的能力。

　　“明確提出變產品驅動、服務支撐為產品、服務雙驅動，對于華為來說是第一次。”雷戰奎說，“我們的目的是將服務更多地推向前端，與華為的產品一起共同驅動運營商業務增長，同時也為客戶提供更好的服務。”

產品和服務應由“客戶驅動”

　　如今人們的生活、工作、日常行為模式等等，都深深地烙上了互聯網印記，同時人們生活、工作習慣的改變，也對各行各業的服務模式提出了新的要求。 華為將這些新要求歸結為ROADS，即實時(Real-time)、按需(On-demand)、全在線(All-online)、服務自助(DIY)和 社交化(Social)。

　　“這種改變的影響是面向所有行業的，所有企業都不能忽視，都要為此采取行動來轉型。”徐直軍在演講中說。這意味著企業要改變“從內到外、從下到上”地向客戶提供產品和服務的模式，轉向“從外到內、從上到下”，實現“客戶驅動”的產品和服務。

　　要改善ROADS體驗，企業需要具備更加敏捷的運營能力，而且企業IT系統也要從支撐系統走向生產系統，從主要面向內部走向面向客戶、伙伴，其網絡和IT基礎設施也要走向軟件定義和云化。此外，企業將不得不面對更加復雜、更加動態的ICT基礎設施與更加個性化和更加敏捷的企業運營需求之間的矛盾，這就需要企業與ICT提供商開展更加全面的戰略性合作。“華為服務可以有效地幫助客戶和伙伴應對未來挑戰和轉型。”徐直軍說，“這也將成為華為自身持續增長的關鍵。”

　　在電信運營領域，ROADS的影響已經非常明顯。“這種情況下必然要對運營商的網絡提出要求，IT技術設施必須從支撐系統走向生產系統，IT必 須要幫助實現敏捷運營。”雷戰奎說。要實現這一切，首先需要改變現有網絡為以數據中心為中心的架構，并通過軟件定義網絡和網絡功能云化，實現基礎設施的敏 捷。

持續投入成就100億

　　運營商改善ROADS體驗需要進行系統性的變革，但市場上卻很難有一個供應商能獨自交付這樣的商業解決方案，因為IT廠商往往對運營商業務了解 不深，通信廠商則對IT了解不深。“目前來看，只有華為在CT和IT方面相對比較均衡，因此華為在幫助運營商改善ROADS體驗方面有非常突出的優勢。” 雷戰奎說。

　　過去三年，華為在運營商服務領域持續高投入，贏得了各國運營商的肯定。在客戶感知管理領域，華為累計投入2.42億美元，推出了精細化工具、大 流量精準預測平臺、首個客戶體驗中心CETC等。在投資管理服務領域，華為持續在集中化、標準化的作業交付平臺和流程、工具能力等方面進行投資，為全球 170多個國家提供了安全、可靠的網絡，服務于世界三分之一的人口。在網絡優化和CEM管理服務領域，華為幫助一百多張網絡完成了網絡和品牌的提升。在集 成服務領域，華為累計投入了2.58億美元。

　　由于華為始終強調集成業界相關的、生態鏈上下游的設備和產品，為客戶提供最適合的解決方案，因此不僅贏得了越來越多的客戶，也在業界贏得了大量 的合作伙伴。“網絡正在變得越來越復雜，各種應用、解決方案的實現，也更多地需要通過服務，即集成的方式來完成，所以服務產業有非常大的市場空間。”雷戰 奎說，“一家廠商不可能做完所有的事，與合作伙伴聯手為客戶提供最佳的解決方案，才是制勝之道。”

　　截至2014年12月，華為已經在全球獲得了累計380個管理服務合同，僅2014年就簽訂了40多個合同，為全球排名前50運營商中的38家 提供了服務，管理著超過80個國家的150多張網絡。此外，華為還為全球超過500家運營商提供了網絡規劃設計服務，為30家運營商提供了端到端整網演進 服務;為全球45個國家的78家運營商提供了數據中心集成服務，建設超過400個數據中心項目，其中包括120多個云數據中心。最近幾年，華為還與20多 家運營商開展了NFV/SDN集成服務的聯合創新，被越來越多的運營商視為轉型期可信賴的戰略合作伙伴。

　　2014年，華為運營商服務業務收入突破了100億美元，比2011年初的五、六十億美元翻了一番。同時服務收入在整個運營商BG收入中的比例也占到了33%，連續幾年的復合增長率在20%上下。服務業務已經成為了華為運營商BG近年來高速、穩健增長的引擎。

四大戰略強化服務能力

　　既然服務業務的收獲越來越大，華為不斷提升服務業務的戰略地位也就變得順理成章了。華為此次重新定義運營商業務服務戰略，意味著今后將持續對加大服務產業的投資。

　　“在運營商服務領域，華為將啟動四個戰略。”雷戰奎說。第一是要成為運營商互聯網化運營轉型的戰略合作伙伴，使能ROADS體驗和敏捷運營。為此華為在深圳總部建了用戶體驗轉型中心，用于呈現和測試用戶體驗的實際案例。據雷戰奎介紹，其中很多案例都是由華為與運營商聯合開發出來的。

　　第二是為運營商的CT網絡、IT基礎設施轉型提供一攬子解決方案，幫助客戶順利實現ROADS體驗改善、敏捷運營。第三是成為網規網優、 CEM(用戶體驗管理)服務行業的領導者。華為在這一領域已經有了很好的基礎，ABI、TBR在2014年末發布的網絡管理服務分析報告中，都將華為描述 為該領域的領導者，Informa也在自己的行業報告將華為列為主要的管理服務提供商之一。第四是引領管理服務產業升級。華為目前從客戶規劃的前端到運 營、后續價值的呈現、量化，以及提升末端客戶感知等等，都可以提供端到端的解決方案。

　　“華為提供的管理服務已經不再以簡單的OPEXsaving為目標，而是強調從總體上提升運營商的價值，提升運營效益。”雷戰奎說，“這是對管理服務業務的一次重要升級。”

　　據雷戰奎介紹，華為今后將持續加大在全球170多個國家的客戶服務組織與專家團隊建設，在網絡及數據中心轉型咨詢與系統集成、運營轉型、網規網 優及CEM、管理服務等領域與客戶及行業合作伙伴開展聯合創新，積累最佳實踐。“今后華為將每年投資超過3.5億美元用于服務研發，圍繞行業標準、生態系 統、商業模式、流程方法及工具平臺等方面研發解決方案。”雷戰奎說。

　　具體的措施包括：投資建立業務提供商運營實驗室(SPOLab)研究未來如何運營;建設客戶體驗轉型中心(CETC)以與運營商圍繞互聯網化運 營聯合創新;建設開放ROADS社區，分享經驗、探討未來，促進運營轉型;投資NFV/SDN開放實驗室(NFV/SDNOpenLabs)、IT開放實 驗室(IT Open Lab)，與合作伙伴共同打造開放最優預集成方案，幫助運營商實現基礎設施轉型。

企業服務堅持“被集成”

　　在華為看來，企業市場與運營商市場的技術發展趨勢相似，但華為的戰略選擇有明顯差異，簡單的說就是堅持“被集成”、“使能合作伙伴”。

　　雷戰奎告訴記者，其實這是個很容易理解的選擇。華為最擅長、最主要的增長區域就是運營商業務，所以會一直是華為服務的重點領域。企業業務的特點 是單個用戶規模比較小，業務比較瑣碎，但是整體體量很大。在這種情況下，華為不可能棄之不顧，也不可能所有的事情都自己做，所以會更多地采用“被集成”的 戰略。圍繞這一定位，華為將通過開放合作，構建良性服務生態系統;持續投資和開放工具，建設開放實驗室，幫助合作伙伴提升服務能力;建設華為信息與網絡技 術學院，促進IP、IT以及ICT融合人才發展，打造華為的千軍萬馬。

　　“其實所有行業用戶，包括電力、交通、政府、企事業單位等，都要求提升ROADS體驗。”雷戰奎說，“與合作伙伴攜手，一起來幫助客戶應對未來挑戰和轉型，將是各行業不斷進步、華為自身持續增長的關鍵。”

　　在消費者市場，ROADS體驗則主要由華為自己來做。徐直軍認為，ROADS體驗對華為消費者服務的具體要求主要有四個方面，即服務平臺在線 化、社交化、移動化;服務需求的個性化、感性化;服務范圍擴展至全生命周期;服務模式轉向自主服務為主。為適應這一市場轉變，華為消費者服務的定位將從產 品維修服務向全生命周期用戶體驗管理轉變。為此華為將在全球100多個國家的重點城市，打造5公里實體服務中心和全覆蓋的多渠道線上服務平臺，以及統一的 卓越運營平臺，打通包括產品咨詢、產品體驗、發貨進度、使用指導、性能提升、維修等在內的全生命周期服務，實現線上線下多渠道協同，持續提升消費者滿意 度、口碑和粘性。

華為服務的奧秘：客戶為中心

　　據全球主要通信廠商2014年財報，華為已經確立了排名榜首的地位。國內外很多業內人士其實一直很困惑，在跨國巨頭紛紛倒下的時代，華為何以能逆勢而上?

　　作為一個1998年就加入華為的老員工，雷戰奎認為主要是因為華為對“以客戶為中心”這句話是非常認真的。與客戶合作的過程中，華為一直把客戶 的網絡和客戶價值擺在第一位。過去大部分通信廠商是有什么就賣什么，華為則主張為客戶提供能帶來價值的方案，充分滿足客戶的個性化需求。雷戰奎舉了一個例 子。如今電信行業競爭激烈，各大運營商都在降價爭取客戶，香港運營商電訊盈科卻一度提高了業務價格。原來電訊盈科采用了華為的客戶感知解決方案，使得其客 戶體驗明顯好于當地其他運營商，因此不怕因提價而造成客戶流失。

　　“在滿足客戶個性化需求方面，我認為華為是做得最好的。”雷戰奎說，“華為不會勉強客戶使用自己的產品，只為客戶提供更適合他們的方案。”

　　這大概就是華為走到今天的根本原因，沿著這樣的思路走下去，華為的潛力依然不可限量。