無(wú)論是京東還是美團(tuán)，選擇開(kāi)放都是希望，在主營(yíng)業(yè)務(wù)天花板之外，尋找到更多的增長(zhǎng)空間，以擴(kuò)大盈利來(lái)源。
　　從封閉走向開(kāi)放，電商行業(yè)正在釋放新的動(dòng)能。
　　“可以說(shuō)以后用戶即使不在美團(tuán)下單，也能享受到美團(tuán)配送的服務(wù)。像家樂(lè)福在美團(tuán)和餓了么都上線了服務(wù)，作為社會(huì)化開(kāi)放平臺(tái)，就應(yīng)該配送商家整體的線上訂單，或者他需要配送的其他訂單，不限于單一性的流量平臺(tái)。”美團(tuán)配送總經(jīng)理魏巍向記者解釋了初衷，開(kāi)放是為了整合效率，降低商家的物流成本。

　　就在5月6日，繼京東物流開(kāi)啟對(duì)外的個(gè)人快遞后，美團(tuán)也推出全新的配送品牌“美團(tuán)配送”，并向第三方開(kāi)放配送平臺(tái)。美團(tuán)配送將在技術(shù)平臺(tái)、運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)業(yè)鏈上下游等方面向生態(tài)伙伴開(kāi)放多項(xiàng)能力。目前，其已與家樂(lè)福、CFB集團(tuán)、百果園、多點(diǎn)、叮當(dāng)快藥達(dá)成合作。
　　按照美團(tuán)高級(jí)副總裁兼到家事業(yè)群總裁王莆中的設(shè)想，配送網(wǎng)絡(luò)的延伸和開(kāi)放，不僅僅是人力資源的復(fù)用，而是要針對(duì)不同行業(yè)的需求，設(shè)計(jì)不同的履約產(chǎn)品，升級(jí)配送調(diào)度系統(tǒng)，完善配送基礎(chǔ)設(shè)施，進(jìn)一步建設(shè)更柔性的配送網(wǎng)絡(luò)。“要讓配送像云計(jì)算一樣，即需即用。”
　　截至4月20日，美團(tuán)外賣日完成訂單量已超過(guò)2500萬(wàn)單。但是，美團(tuán)野心不止于此，其希望在商超、生鮮、快遞末端等場(chǎng)景全覆蓋。無(wú)論是京東還是美團(tuán)，選擇開(kāi)放都是希望，在主營(yíng)業(yè)務(wù)天花板之外，尋找到更多的增長(zhǎng)空間，以擴(kuò)大盈利來(lái)源。
　　物流“平臺(tái)化”
　　在阿里巴巴之后，越來(lái)越多的互聯(lián)網(wǎng)公司朝著平臺(tái)化方向邁進(jìn)。無(wú)論是在外賣、物流還是打車領(lǐng)域，平臺(tái)化成為發(fā)展的重要戰(zhàn)略。
　　今日資本創(chuàng)始人徐新曾經(jīng)提出過(guò)一個(gè)“超級(jí)平臺(tái)”概念，她認(rèn)為，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，沒(méi)有了區(qū)域地頭蛇，所有競(jìng)爭(zhēng)都是全國(guó)性戰(zhàn)役，所有生意都集中在手機(jī)APP上，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要么成為超級(jí)平臺(tái)，要么出局。“擁有1億以上用戶、每個(gè)用戶每年使用頻次8到10次以上的APP，就是超級(jí)平臺(tái)。”
　　這意味著，超級(jí)平臺(tái)的觸角必然會(huì)伸向更加廣泛的領(lǐng)域。近日， 同城速遞信息服務(wù)平臺(tái)達(dá)達(dá)已正式接入個(gè)人快遞服務(wù)。在為用戶提供預(yù)計(jì)15分鐘取件，1小時(shí)送達(dá)的同城配送服務(wù)外，達(dá)達(dá)又推出了跨城快遞配送業(yè)務(wù)。
　　這項(xiàng)服務(wù)由達(dá)達(dá)聯(lián)合京東快遞推出，首批在北京、上海、廣州、深圳、天津5個(gè)城市上線。達(dá)達(dá)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，此次合作，達(dá)達(dá)和京東快遞實(shí)現(xiàn)了不同場(chǎng)景下，頭部流量的互相接入，對(duì)雙方未來(lái)發(fā)展有著重要的推動(dòng)作用。
　　在2018年虧損總額超過(guò)28億元的背景下，整個(gè)京東物流體系，全面搶灘個(gè)人快遞市場(chǎng)，而非單一的對(duì)內(nèi)服務(wù)。其目的仍然是為了改變虧損現(xiàn)狀，帶來(lái)更多的現(xiàn)金流和收益。
　　此時(shí)，美團(tuán)入局即時(shí)配送業(yè)務(wù)，選擇的是一個(gè)相對(duì)而言不太飽和的領(lǐng)域。國(guó)家郵政局預(yù)計(jì)，到2020年，同城快遞市場(chǎng)規(guī)模將超過(guò)2000億元。除了達(dá)達(dá)、點(diǎn)我達(dá)之外，圓通、韻達(dá)、順豐北京也都推出了類似的服務(wù)，但是市場(chǎng)仍然較為分散。
　　王莆中表示，如今消費(fèi)者對(duì)即時(shí)送達(dá)的需求，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了傳統(tǒng)餐飲外賣的范疇。“美團(tuán)配送全面覆蓋各種本地商業(yè)場(chǎng)景，不管客戶是一天一個(gè)訂單還是一千個(gè)訂單，不管是生鮮還是藥品，不管是500米還是10公里，我們的配送就要像云計(jì)算一樣，要做到即需即用。”
　　但實(shí)際上，美團(tuán)配送是美團(tuán)進(jìn)入新零售場(chǎng)景下，即時(shí)配送領(lǐng)域的入場(chǎng)券。百果園集團(tuán)高級(jí)合伙人兼集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心總監(jiān)孫鵬向記者透露，自從2016年與美團(tuán)展開(kāi)合作以來(lái)，2018年全年銷售額剛剛突破100億元，線上生意占到了總體銷量的20%-30%，有的城市甚至達(dá)到40%。“線上平均每單的配送時(shí)長(zhǎng)是36分鐘，準(zhǔn)時(shí)率達(dá)到99.3%。對(duì)于我們來(lái)講，費(fèi)用成本只是一方面，我們更在乎的是消費(fèi)者的體驗(yàn)。”
　　他透露，接下來(lái)與美團(tuán)還有更多合作，包括前置倉(cāng)的配送和倉(cāng)內(nèi)管理，無(wú)人零售、會(huì)員數(shù)據(jù)等方面。
　　同質(zhì)化之困
　　嗅到機(jī)會(huì)的外賣平臺(tái)并不只有美團(tuán)。作為它最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，早在被阿里收購(gòu)前，餓了么董事長(zhǎng)張旭豪就表示“配送是餓了么的核心價(jià)值之一”，要發(fā)展基于即時(shí)物流的多品類同城配送服務(wù)。
　　如今，餓了么與阿里新零售進(jìn)一步融合，由300萬(wàn)蜂鳥(niǎo)配送人員承擔(dān)新零售體系的物流基礎(chǔ)設(shè)施；同時(shí)摸索外賣配送的邊界，與星巴克、阿里健康、各大線下商超等展開(kāi)合作，為食品、醫(yī)藥、商超日用、鮮花、生鮮等全品類商品提供即時(shí)配送服務(wù)。
　　對(duì)此，魏巍認(rèn)為行業(yè)里存在兩到三家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)商家和消費(fèi)者都是利好。在未來(lái)跨界競(jìng)爭(zhēng)沖擊下，線下實(shí)體將更加依賴這種即時(shí)配送能力。“我們的目的是把物流成本降下來(lái)，國(guó)內(nèi)物流成本占到15%-18%，發(fā)達(dá)國(guó)家這個(gè)數(shù)字是8%-10%。舉一個(gè)例子，家樂(lè)福產(chǎn)生了兩個(gè)訂單，可能兩個(gè)訂單都需要配送員去配送，如果配送員來(lái)自一個(gè)小區(qū)，甚至是同一個(gè)人，他就可以拿到兩單工資，用戶體驗(yàn)也沒(méi)有損失。”
　　更為核心的是，與京東物流面臨的困境類似，如果快遞員與外賣員，在相同時(shí)間和距離內(nèi)，獲得更多的訂單，將大大降低人力成本，也能減少平臺(tái)的補(bǔ)貼與虧損。明確的數(shù)據(jù)可以佐證。
　　美團(tuán)點(diǎn)評(píng)2018年年報(bào)顯示，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)餐飲外賣的銷售成本由2017年的193億元增加70%，至2018年的329億元，主要原因是餐飲外賣交易筆數(shù)的增加，導(dǎo)致外賣騎手的成本增加。除了最初級(jí)的外賣點(diǎn)餐需求外，線下市場(chǎng)還有更多可待挖掘的商機(jī)。
　　一個(gè)現(xiàn)象是，大部分傳統(tǒng)零售企業(yè)庫(kù)存管理仍然需要升級(jí)，店到店的調(diào)配管理、缺貨率的實(shí)時(shí)管理等都需要技術(shù)能力來(lái)支持。這也是餓了么、達(dá)達(dá)-京東到家、美團(tuán)配送等不約而同瞄準(zhǔn)的賽道，即搶占更多的TO B場(chǎng)景，而不是僅僅圍繞消費(fèi)者一端布局。
　　目前，無(wú)論是B2C的平臺(tái)還是C2C的平臺(tái)，采用的模式幾乎相同，業(yè)務(wù)覆蓋范圍也相互重疊交叉，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。各平臺(tái)可以比拼的，似乎只有訂單流量入口。羅戈研究院院長(zhǎng)潘永剛認(rèn)為，零售企業(yè)對(duì)于配送，有非常明確的產(chǎn)品和服務(wù)的訴求。一方面，它們希望把3公里配送擴(kuò)展到全城配送，把虛擬門店的SKU復(fù)制到線上各個(gè)平臺(tái)去。另外，一日多配的需求，涉及到庫(kù)存和B端需求與配送體系的結(jié)合。總的來(lái)說(shuō)，對(duì)于個(gè)性化的需求，還需要做更多探討。