夏普接受了臺灣鴻海精密工業公司（Hon Hai Precision Industry）的收購方案。日本大型電器企業被納入外資企業旗下，這應該會成為一個具有歷史意義的事件。

　　對于這條經濟領域的重磅新聞，作為一名技術類記者，筆者在意的則是夏普的制造現場。不過，對于報道中管理層保持不變這一點，筆者覺得有些異樣。當然，夏普是制造商，不生產出優秀的產品就不可能復活。掌握其關鍵的是制造現場。

　　順便一提，這里所說的“制造”，包含了制造業所需的全部工序，即研究、策劃、開發、設計、生產技術和生產，有時連銷售也包含在內。制造不等同于工廠。

　　筆者2004年曾采訪過夏普，當時的社長還是町田勝彥。夏普2003財年（2003年4月至2004年3月）的營業利潤率為5.4％，當時在日本的各大制造商中名列前茅，利潤也突破2萬億日元，正在迅猛增長。實際上，在2007財年（截至08年3月）之前，夏普的銷售額一直保持著持續增長。

　　夏普強大的源泉在于“選擇能贏的領域并融合技術，不斷創造出獨特的產品和市場”。當時，筆者也采訪了該公司的技術本部長，詳細詢問了實現的具體方法，也就是夏普獨有的“緊急項目”舉措。

　　“緊急項目”是各個業務部門打破彼此的界線，順利推進技術融合的撒手锏。夏普一貫秉持“誠意與創意”的經營信條。其中，“創意”是指不斷制作其他公司想要模仿、充滿魅力的新產品的意志。在夏普，緊急項目立足于創意的基礎上。如果完全無視創意，只在形式上推行緊急項目，并不一定會起效。通過采訪，筆者了解到了這些令人感興趣的話題。

　　緊急項目會針對需要集中公司各部門技術的緊要開發主題，從各個事業部和研究所選拔人才，組建由社長直接負責的項目組。這種做法早在1977年就成為了一項制度，雖然年代久遠，但聽說直到當時采訪時，這項制度在近30年的時間里都還有效。盡管如此，夏普還是陷入了困境。

　　即便在今天，通過融合技術孕育新技術的方法也完全適用。雖然現在除了內部之外，還需要融入外部的“DNA”，但是，使多種不同的技術相互融合，借此創造新事物的方向性沒有改變。

　　突飛猛進的夏普究竟遇到了什么？當時對于技術本部長的采訪其實已經給出了提示。

　　“在堅持創意，不斷制作出令人想要模仿的產品的過程中，有一樣東西會成為障礙。那就是隨著企業持續發展，在成為銷售額超過1萬億日元的龐大組織后開始顯現的部門主義，也就是組織間的壁壘。”

　　“1個組織變大后，雖然還能夠創造出追求深度的產品，但研發暢銷產品，也就是對客戶有用、而且能創造出新需求的產品會變得困難。”

　　對于銷售額破萬億之后產生的壁壘，已經去世的索尼功臣黑木靖夫也在采訪中談到過。雖然夏普的技術本部長說緊急項目也為打破組織間的壁壘作出了貢獻，但對于規模日漸龐大、銷售額一度遠遠超過3萬億日元的夏普，這個撒手锏的作用似乎變弱了。

　　即便是現在，夏普的制造現場也一定還有創意。我們希望夏普珍視創意，今后能打破公司內外的壁壘，通過與鴻海的緊密合作，使不同的DNA相互融合，展現出“新生夏普的制造戰略”。